中奮戰了二三十年的民營企業家們，交接班問題已殺至眼前。曾經縱橫捭闔的家電大佬們正在走向暮年，他們在財富繼承與企業傳承問題上可謂煞費苦心，眾多民營企業正面臨由“創一代”向“企二代”交棒的關鍵時期。

此前，家電圈不乏美的、格蘭仕、方太、華帝等著名的案例，有的是子傳父業，有的是交班職業經理人，有的是平穩過渡，有的則是腥風血雨奪權。“但龍生九子各不同，方洪波亦不常有。”

在時代周報記者采訪中發現，多位家電業大佬對此事都比較慎重，也有很多的考慮與心得。

老一輩艱難打拼，自然希望后來者能立足這個基礎再續輝煌，但繼承者們即便不用重復前輩們的艱辛，卻也面臨新時期更為復雜的各種挑戰。對于一個民營家族企業而言，能否打破“富不過三代”的咒語，打造真正的百年企業，是如今繼承者們所面臨的問題關鍵。

創始人和接班人在時代背景、價值理念和管理風格上存在怎樣的差異和矛盾？民企家電又將如何破“傳承”這道命題？

“父與子”方程式

今年5月，“國際合作高峰論壇”在北京舉辦期間，意大利總理真蒂洛尼特意邀請了國際公司副總裁張康陽參加了在意大利駐華大使館官邸的私人晚宴。真蒂洛尼明確表示希望與買走了國米的蘇寧進一步加強文化、經濟交流。一時間，這位初綻頭角的“企二代”吸引了外界的關注。

外界或許對張康陽并不熟知，但他的父親、集團董事長卻名頭響亮。2017胡潤全球富豪榜中，張近東以770億的身家排名全球第107位。

在近期鮮有的幾次露面中，這個“90后”的“少東家”西裝筆挺，面對采訪談吐沉穩，風格低調內斂，被網友直呼是“富二代正確的打開方式”。

在培養企業的同時，如何栽培自己的兒子，無疑令大佬們煞費心思。

據悉，張康陽是個標準的“海歸”，畢業于美國常青藤盟校賓夕法尼亞大學沃頓商學院，并獲得經濟學學士學位，畢業后，曾在多個金融機構和投行工作，比如摩根士丹利部與摩根大通投資銀行部，在此期間，主要負責香港、美國市場企業首發上市，投資并購和融資等工作。

有知情人士向時代周報記者透露：“Steven（張康陽）自兩年前學成歸來，開始在蘇寧總裁辦鍛煉。彼時，適逢蘇寧開始大力布局產業。2016年初，張開始參與海外收購談判，涉足體育和國際業務，這被視為是張近東的有心栽培。張康陽本人亦頗為年輕有為。去年6月，蘇寧控股集團旗下蘇寧體育并購了意大利國際米蘭足球俱樂部，張康陽被任命為國米足球俱樂部董事。目前，張康陽基本都在意大利，操盤國米足球俱樂部的事務。”

而在家電企業扎堆的佛山順德，傳承問題幾乎最具代表性。

在這片制造業的沃土上，除了美的成功并購德國家族庫卡引發國際關注，近期萬和與全球節能供暖巨頭博世的合資聯姻亦頗受矚目。這家成立了24年的老牌廚電企業，燃氣熱水器市場占有率連續十二年穩居全國第一，傳承和發展路徑頗為穩健，在外界眼里，這當中除了制度建設較為完善之外，“二代”能夠撐得起來也是一大關鍵。

根據2017年中報顯示，萬和創始人三兄弟盧礎其、盧楚隆和盧楚鵬分別持有8.35%、2.3%、1.38的股權，同時，3人系萬和電氣第一大股東萬和集團（持有萬和電氣38.25%的股份）的實際控制人，也就是說盧氏三兄弟掌握了超過萬和電氣50%的股權。這樣的持股結構，讓萬和電氣自帶家族基因。

但伴隨著“萬和三兄弟”中大哥盧礎其的“激流勇退”，主動卸任董事長一職，早在2015年12月，萬和電氣就正式迎來交班時刻。盧礎其將董事長一職，交給了跟隨盧家打拼多年的時任公司總裁葉遠璋，同時，盧礎其之子盧宇聰在本次換屆中進入董事會席位，并就任公司總裁一職。

盧宇聰出生于1979年12月，被視為家族最重要的繼承者，一開始就被有意安排在企業內部從基層做起。2007-2010年，在國內從事家電進出口貿易的相關工作，歷任業務員、業務經理、部門主管；2010年起在公司歷任區域經理、市場部長、小家電事業部總經理、品牌部部長、國內營銷中心副總經理、總裁助理等職。盧宇聰還同時擔任廣東萬和集團有限公司監事、廣東技術股份有限公司董事、廣東南方中寶電纜有限公司董事、廣東萬和熱能科技有限公司執行董事兼經理等職務。

關于家族企業的繼承問題，盧礎其曾公開表態，企業有三種死法，包括死于正常的競爭，即優勝劣汰，以及死于過度的擴張。其認為，對萬和而言，前兩種死亡可能性是比較小的。但萬和很多家族成員都參與了企業的經營，所以最擔心的反而是第三種死法，即死于特權集團。“而如果我們萬和的創二代真的是創二代，那這個我就不用擔心了。”

家電企業由于競爭激烈，技術更新換代快，面臨的緊迫性。這要求接班人要有突破、創新的魄力，能敏捷捕捉市場趨勢和規律。

在正式掌舵萬和一年之后，這位新晉“CEO”盧宇聰的首考成績單及推動“智能化”“云制造”進程成效頗為亮眼。2016年，萬和實現營收49.59億，同比增長18.3%；歸屬于上市公司股東的凈利潤4.31億元，同比增長35.12%。從數據來看，萬和的凈利潤增長率高于白色家電行業17.91%的平均增速。

盧宇聰對此定調，“2017年，萬和將持續圍繞用戶需求進行技術創新，不但逐步推進智能化升級，更將通過創新技術推動產品向健康、人性化、等性能不斷進化”。

萬和品牌部人士向時代周報記者表示，“盧宇聰歷任萬和多個部門，行業經驗豐富，能敏銳把握廚衛行業的高端化與智能化趨勢，同時在企業內部扎根較深，行事果斷，極具魄力，對企業的發展和擴張步伐很有想法”。

“去家族化”傳承

根據2016年1月發布的浙江大學2015年中國家族企業健康指數報告，二代的接班意愿僅有43%。當“親生子女”不愿或無法接過創一代手中權杖之時，企業的傳承也可以借鑒理念先進的現代管理模式。

早在2012年，創始人何享健便正式宣布卸任美的集團董事長，把企業放權交給了以方洪波為首的一批職業經理人。

目前，何享健控股美的集團34%，通過企業架構的調整，牢牢把控美的集團的實際控制權，但將具體事務放手交給了職業經理人，同時給足了人才激勵措施。

2016年，美的以1600億元的營收規模，和將近160億元的凈利潤，問鼎最賺錢的家電企業。何享健家族連續三年登頂福布斯中國上市家族企業榜首。目前，董事長兼總裁方洪波所持股份按目前市值算超過54億元，被稱為最成功的“職業經理人”。

在奧維研究院院長張彥斌看來，美的從體制設計上，就具有先進之處，老板的開明和充分尊重職業經理人，給了職業經理人充分施展才華和能力的空間。從組織上來說，美的組織體系明晰，各個業務板塊雖有相互協同，但各自的獨立性很強，有利于按照不同產品的特點來操盤運作，避免了一些企業不同板塊統一運作，造成拿一個品種的成功經驗，復制到另外一個特性不同產品上，造成市場運作的不切合實際。

從管理上來說，美的從各個層面都能做到充分放權，這不僅大大調動了各層面的積極性，也能夠很好地契合到市場的實際，避免了不懂業務的人瞎指揮和亂指揮。因此，美的團隊的狼性就可以得到充分發揮。在業內只要美的做了細分的品類，就能夠對行業龍頭構成挑戰。

彩電大王黃宏生個人頗為推崇美的創使人何享健的交棒模式。他曾透露，兒子對子承父業沒興趣，未來或許會仿效何享健的交棒路徑，企業由家族控股、職業經理人打理。

創維知情人士向時代周報記者透露，黃宏生目前雖退居幕后，但會定期地與核心管理層討論企業發展的話題，甚至會引薦不少專業人士給管理團隊相互認識。

過去多年，以楊東文、劉棠枝為首的一批職業經理人，德才兼備、勵精圖治，讓創維穩健發展，穩占國內彩電龍頭的位置。

創維集團黨委書記楊孝駿在接受時代周報記者專訪時談道：“首先，創維是一個民企，民營企業要控制風險，哪怕步子邁得小一點，也不能犯錯；其次，創始人絕對控股，牢牢把控方向；再次，創維從頭到尾很少借貸，基本上是靠自有資金，因為最擔心的就是生意做不好哪天會栽了跟頭，內部危機意識很強。因此，在這種背景下，創維也是最具市場敏感度的彩電企業。”

楊孝駿告訴時代周報記者，在很多民營企業中，不少人都會把自己放在一個“打工仔”的角色和角度上，說白了就是干對得起工資的活。而一些有本事有夢想的人，不甘心只做一個打工仔，很多傳統企業沉淀不了這些優秀的人，一旦進入到人才競爭的時刻就完蛋了。因此傳統企業更要重視人才建設，留住人才。

無論是從分權還是利益共享等做法，志高空調創始人李興浩算得上是一個家族企業制度建設的“老手”。

在家電圈，李興浩是出了名的“愛女心切”，除了女兒本身不愿意接班，李興浩也不愿意因為管理財富和家族傳承等壓力給女兒造成過重的負擔。

于是，早在2012年，李興浩就退居幕后，將志高交給了以“技術派”鄭祖義為首的一個職業化團隊。

李興浩向時代周報記者坦言：“誰接班不重要，合適的才是最好。要讓專業的人做專業的事。我真正放權的時候，比何享健還早。”

談及自己的交班體會，李興浩告訴時代周報記者：“要趁年輕的時候交班，企業出了問題還可以重新撿起來。如果是沒精力沒能力的時候被迫交班，那就成了企業危機了。”

對于志高交班，李興浩談及了三字訣：“分”“合”“臺”。“‘分’是分權力、分專業、分職位、分地盤、分任務、分利益等；‘合’就是大家齊心協力，利用企業的制度和文化等建設，讓企業員工‘合為一家’，利益一起分享，困難一起承擔；‘臺’就是給所有員工都搭建一個平臺，權力不是交給某一個人，而是‘董事會’。”

“我要求董事會遵循一些原則：一是企業核心思想文化要傳承下去；二是要做規范預算，按預算實施企業的戰略；三是要不斷完善管理機制，要做好一套發掘員工潛力的制度和晉升通道。”

不過，在退居幕后僅四年后，2015年，面對空調市場的急劇變化，李興浩選擇重新“出山”，力挽狂瀾，親自操盤志高空調國內業務，足見企業交班的難度和復雜程度。

值得一提的是，在李興浩重出江湖之后，市場、渠道對李興浩的復出頗為振奮。2016年，志高營收創下歷史新高。

日前，李興浩則向時代周報記者表示，自己接下來的目標是讓志高每年增長20%。“做不到這個目標，我到70歲之前都不交棒。”

與此同時，伴隨“去家族化”的管理模式不斷發展，幫助家族財富代際傳承的基金模式也在不斷探索中。

此前，董事長就曾公開表示，不鼓勵股東子女念完書后進入正泰，而是到外面去打拼，在打拼過程中公司對他們進行觀察和考驗。

“若是成器的，可由董事會聘請到集團工作；若不成器，是敗家子，原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些子女。”

在南存輝看來，成立敗家子基金的目的，就是防止正泰集團高管子女將來接替父輩經營正泰時，也按股份多少而不是按能力高低來排“座次”，由此導致家族式管理，從而使正泰在兒孫手中敗落。

交班已到關鍵節點

據時代周報記者統計，“新財富2017年500富人榜”榜單中，超過50 歲以上的民營企業家人數為364名，占比為72.8%，這意味著未來會有近七成的中國家族企業亟須尋找接班人。

數據顯示，我國民營企業中約有 90%為家族式經營，其經濟總量在 GDP 中的比重已經超過 60%，這意味著，未來5-10年內，我國將有 300 萬家民營企業面臨接班換代的問題。

無論從時間的緊迫性還是群體的數量看，這在世界范圍的企業發展史上都絕無僅有。

在接班人問題上頗有心得和經驗的寧波方太集團創始人茅理翔總結了一套成功接班的方程式：“帶3年+幫3年+看3年＝成功接班”。在他看來，方太雖是家族企業，但幾乎是從成立之初，就是按照公司現代治理的軌跡運作的。

據記者了解，方太目前總裁之下的高管，沒有任何一位茅家人。就連茅理翔的女兒，都只是持有方太股份而不進入管理。茅理翔的太太原本一手抓生產、財務、采購，威信極高，但為了引進500強的人，第一個被“剔除”的就是茅太，留任監事長，交出其他權利。

茅理翔強調，交班的問題不是針對一個人，而是一個團隊。“交班給兒子，但兒子是雙重身份，既是老板，又是職業經理人，所以他也必須‘組閣’。團隊中都是非家族成員，都是來自某個領域專家類的人才，這樣的人組成了團隊，并且建立起互相的信任，才有可能壯大。”

有意思的是，茅理翔還自2006年成立了“家業長青接班人學院”，專門致力于解決家族企業“帥印交接”的難題。據時代周報記者了解，昆侖科技劉氏母子，大速電機楊氏家族，都是在該學院學習過的知名企業人士。

隨著第一代企業家的逐漸老去，第二代能否順利接班、延續創始人們的輝煌，也成為政府和業界共同關心的話題。

據不完全統計，廣東的企業家二代超過100萬人，正持續從幕后走向前臺，其中四成為“創二代”，且海歸多，普遍高學歷和高起點，思維敏銳，具有國際視野。

以制造業發達的佛山為例，九成以上都是中小型企業，這一情況說明，佛山企業“換代交班”事實上存在較大危機。例如，佛山對高端人才的吸引力不足，將影響下一輪經濟發展的再發力。為此佛山政府已制訂了相應的人才儲備戰略。

早在5年前，佛山市政府就頻頻開啟企二代培訓計劃。2011年5月，由省中小企業局、順德經促局、華南理工大學工商管理學院三方聯合共建的“順商學院”正式掛牌成立，為企二代培訓搭好平臺。2013年底，佛山市委組織部還從100名報名者中挑選48名青年民營企業家，分派到36家國企掛職。為青年企業家見識國企運作機制，提高領導能力，體會企業文化的重要性，以及提升社會責任意識搭橋鋪路。按當時的規劃，佛山市委組織部確定了800多家黨建重點民營企業，計劃在3年內重點培養500名青年企業家。

2012年，廣(guang)(guang)東青年企(qi)業(ye)家(jia)聯合會(hui)在廣(guang)(guang)州成(cheng)立，100多位廣(guang)(guang)東籍“創二代(dai)”成(cheng)為首批(pi)會(hui)員(yuan)。據悉，這批(pi)來自全省各(ge)地的(de)青年企(qi)業(ye)家(jia)和(he)民營企(qi)業(ye)接班人(ren)大多數是第二期廣(guang)(guang)東省非公有(you)制經濟后備人(ren)才培訓班的(de)成(cheng)員(yuan)。